Лекции для студентов

Лекция по мотивационному менеджменту — 6.3. Особенности мотивации коллективов

6.3. Особенности мотивации коллективов

Иерархия мотивов группы

Каждому человеку свойственна определенная мотивационная структура, которая в конкретной ситуации приводит к вполне опреде­ленным действиям. То, что мы говорили об отдельных людях, приме­нимо и для мотивации групп, но не в полной мере.

Индивидуальная мотивация не может быть механически перене­сена на мотивацию групп. Группы иногда реагируют иначе, чем их члены.

На мотивационную структуру группы влияют вид деятельности, степень ее сплоченности или разобщенности, нацеленность на рабо­ту, мораль, сомнения, которые могут привести к распаду, связь с при­чинами, приведшими к образованию группы, объединяющие ее мо­тивы.

Тот, кто работает с коллективами и управляет ими, должен знать истоки их мотивации и уметь стимулировать мотивы. Мотивы группы ранжируются по степени интенсивности (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Иерархия мотивов группы

Как видно из пирамиды мотивов группы, групповое сплочение уси­ливается с первой ступени до пятой.

Факторы, влияющие на мотивацию групп

Чтобы успешно руководить группами, необходимо хорошо разби­раться в факторах, влияющих на их мотивацию. К ним относятся сле­дующие:

1. Количество членов группы. Оптимальный размер группы —
5—9 человек. В маленьких группах (два — четыре человека) возникает больше сложностей с достижением согласия, много времени ухо­дит на выяснение отношений и точек зрения. Отношения между участниками малых групп часто бывают напряженными. Кроме того, на мотивацию участников небольшой группы может влиять обеспоко­енность слишком очевидной персональной ответственностью за при­нимаемые решения.

В больших группах (8—12 человек) теоретически увеличивается количество высказываемых точек зрения и возможных вариантов принятия решений. Однако из-за того, что в большой группе не­возможно уделить достаточно много времени и внимания каждому, работники ведут себя более сдержанно, замкнуто, часть из них отстра­няется от активного участия в работе группы, предпочитает "отсидеть­ся за спинами других".

Дальнейшее увеличение размера группы ослабляет мотивацию ее участников, усиливает тенденцию к разделению группы на части, появ­лению несогласующихся целей, распаду.

При четном количестве участников группы может наблюдаться больше напряженности с принятием решений (50 % — за, 50 % — против), но все-таки это более сплоченный и дружный коллектив по сравнению с группой, где нечетное количество участников.

2. Качественный состав группы существенно влияет на ее мо­тивацию и может рассматриваться с точки зрения пола, возраста, про­фессии, личностных качеств и интеллектуального уровня членов. Люди более охотно будут работать с коллегами, имеющими одинако­вые с ними доходы, уровень образования, систему взглядов на жизнь,
национальность. В то же время лучшему решению проблем способ­ствует наличие в группе людей разного пола, возраста, профессий, жизненного опыта, точек зрения на рассматриваемую проблему.

3. Пространственное расположение членов группы также влияет на мотивацию группы:

• у каждого участника группы должно быть постоянное рабочее место. Человек должен знать: это его стол, станок, рабочее место. Отсутствие ясности в этом вопросе порождает мно­жество проблем и конфликтов в межличностных отношениях в группе;

• у каждого участника группы должно быть достаточно много личного пространства (в котором находится только его тело). Чрезмерная пространственная близость в размещении работ­ников может порождать множество проблем, так как людьми не воспринимается близкое расположение к ним других людей без учета возраста, пола, общих симпатий;

• взаимное расположение рабочих мест может способствовать развитию формальных, официальных отношений (если рабочие места отгорожены друг от друга) или сплочению группы, разви­тию инициативы (если руководитель группы имеет рабочее ме­сто в общем пространстве среди подчиненных).

4. Групповые нормы — неписаные законы и правила поведения, которые постепенно складываются в любом коллективе. Обычно они относятся к тем сферам деятельности, которые не регламентируются администрацией и носят устойчивый характер. Их направленность зависит от степени удовлетворенности участников группы своим по­ложением — условиями работы, оплатой труда, отношениями с руко­водством — и может способствовать или препятствовать достижению целей организации.

Подчинение групповым нормам поддерживается групповыми санк­циями — от средств морального воздействия до применения физи­ческой силы (в крайнем случае).

Мотивация группы, эффективность ее деятельности зависят от сте­пени принятия ее членами сложившихся групповых норм, поскольку чтобы находиться и работать в группе, люди до какой-то степени должны быть конформистами, т. е. подавлять личные точки зрения в угоду мнению группы.

Менеджер должен знать, что степень конформизма человека в группе зависит от нескольких факторов:

• характера решаемых задач. Если задачи четко не определены, не имеют однозначного ответа, не структурированы, то они за­ставляют человека, решающего их, больше поддаваться влия­нию группы;

• степени сплоченности, единодушия группы. Более сплоченная группа сильнее влияет на человека, заставляет его проявлять конформизм. Человеку легче согласиться, если кто-то еще в группе имеет особое мнение;

• количества членов группы. В небольшой группе единодушие сильно воздействует на мнение отдельного человека. Даль­нейшее увеличение численности группы ослабляет степень кон­формизма ее участников;

• частоты контактов группы с руководством. Если начальник часто привлекает группу к процессу принятия решений, каждый работник будет проявлять большую степень конформизма.

5. Сплоченность группы — характеристика единства ее членов, согласованности их совместной деятельности и прочности взаимоот­ношений. Участники сплоченной группы хорошо мотивированы на коллективную работу. Это повышает эффективность деятельности всей организации, но только если цели группы и организации согла­суются.

В сплоченной группе повышаются настроение и удовлетворен­ность людей своей работой, улучшаются результаты труда, проявляет­ся синергетический эффект совместной деятельности.

Но если дружный сплоченный коллектив недостаточно загружать работой и слабо мотивировать на работу, то он начнет разлагаться. Много времени люди будут затрачивать на бесполезные для работы разговоры, перекуры, чаепития. При этом они могут отвлекать от ра­боты других, создавая в коллективе атмосферу безделья и расслаб­ленности.

Если цели дружной, сплоченной группы и всей организации не со­гласуются, группа может начать противопоставлять себя и органи­зацию, проявлять организационный сепаратизм, имеющий такие признаки:

• группа замыкается в себе, слабо и неверно реагирует на внешние сигналы, отрицает критику;

• у ее членов возникает чувство неуязвимости и непобедимости в конфликтных ситуациях;

• складывается атмосфера конформизма, стремление подчинить всех мнению большинства, нежелание слушать и обсуждать иные мнения и точки зрения;

• группа перестает воспринимать и рассматривать мнения извне, если они не совпадают с ее мнением.

6. Статусы и роли членов группы. Статус — это положение, занимаемое человеком в системе социальных отношений группы, кол­лектива. Оно может определяться опытом, образованием, информиро­ванностью, возрастом, занимаемой должностью, способностями, распо­ложением рабочего места. В зависимости от ценностей и норм группы
эти факторы способствуют повышению или понижению статуса.

Люди зачастую оценивают статус других не на основании тща­тельного анализа способностей, а с помощью внешних символов:

размеров кабинета, названия должности, наличия секретаря, количе­ства оргтехники в кабинете.

Получение значительного статуса в организации само по себе является сильнейшим мотивирующим стимулом для честолюбивых, желающих выдвинуться сотрудников. Однажды предоставив работ­нику определенный статус, его трудно будет отнять или понизить без угрозы демотивации человека. Поэтому люди в большинстве случа­ев сопротивляются переменам в организации, так как это грозит по­нижением или потерей с таким трудом заработанного статуса.

Для общей мотивации менеджер должен умело воздействовать на статусное положение участников группы: не допускать значитель­ных различий между формальным или неформальным статусом под­чиненных; "придерживать" слишком активных, доминирующих членов группы; пытаться повысить статус скромных, но ценных сотрудников; учитывать, что на мотивацию и поведение работников влияет их ста­тус в прежних группах, а также ожидание вероятного статуса в дру­гих группах; знать, что слишком большое внимание, уделяемое ста­тусу в организации, может отрицательно сказаться на общении и сотрудничестве работников группы.

Роль — это шаблон поведения, предписываемый определенному статусу или ожидаемый от него. Статусы и роли очень жестко опре­деляют поведение человека в группе, еще более жестко, чем группо­вые нормы.

В нормально работающей группе ее члены обычно играют два типа ролей:

• целевые, связанные с выполнением должностных обязанностей;

• поддерживающие, направленные на поддержание хороших вза­имоотношений, активизацию деятельности в группе.

По возможности следует избегать создания должностей с конф­ликтующими ролями.

Большинство автократичных менеджеров считает, что для моти­вации группы больше внимания надо обращать на выполнение под­чиненными целевых ролей, т. е. делать упор на производственную деятельность и игнорировать социальные аспекты. У демократи­чески настроенных менеджеров иная точка зрения. Они считают, что работникам нужно выполнять и целевые, и поддерживающие роли, т. е. в своей работе больше внимания обращать на социальные аспекты.

Мотивы вступления людей в неформальные группы

Многочисленные социологические и психологические исследова­ния позволяют выделить наиболее важные мотивы вступления людей в неформальные группы.

1. Мотив принадлежности. Отражает насущную потребность любого человека входить в определенную социальную группу для поддержания социальных контактов в общении, беседе, симпатиях и т. д. Иногда человек оказывается изолированным от своей обычной группы на отдыхе, в командировке, на стажировке. При этом он чув­ствует себя неуютно, пока не находит новых друзей и партнеров.

2. Мотив помощи. Формальная структура ограничивает возмож­ности сотрудника в получении помощи ввиду занятости руководите­ля, боязни сотрудника оказаться несостоятельным, возможной крити­ки со стороны старших. Поэтому люди предпочитают обращаться за помощью к своим коллегам, опытным сотрудникам. В результате оказания помощи дающий ее приобретает престиж, а получающий —
конкретную инструкцию к действию или совет по норме поведения,
рекомендуемой одежде и т. п.

3. Мотив защиты — одна из древнейших причин, побуждающая людей объединяться в группы для защиты от враждебных проявле­ний внешнего окружения. В настоящее время потребность в защитеот физической опасности снижается, но увеличивается необходи­мость социальной защиты в связи с жесткими условиями рыночной
экономики, конкуренцией, ростом безработицы. Обычный человек ис­пытывает постоянное давление со стороны непосредственного руко­водителя, более старших по положению и возрасту коллег, бухгалте­рии и финансовых подразделений ввиду задержки зарплаты и др. Его естественное желание — объединиться с другими людьми, испы­тывающими подобный дискомфорт, для оказания противодействия.

4. Мотив общения. В формальной организации подчиненный не владеет всей необходимой информацией, так как руководство часто намеренно скрывает ее. Это вынуждает работника обращаться к не­формальным источникам информации (слухам, сплетням). Кроме того, существует естественная потребность в доброжелательном чело­
веческом общении с коллегами, обмене информацией, консультациях и советах, что способствует активному участию работников в нефор­мальных коммуникациях.

5. Мотив симпатии. Люди часто присоединяются к неформаль­ным группам для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизи­руют. Симпатии и антипатии между людьми носят в основном инди­видуальный характер.

На установление дружеских отношений между людьми значитель­но влияют несколько моментов. Прежде всего это личностные ха­рактеристики взаимодействующих. Люди любят тех, кому нравятся схожие явления, вещи, процессы, кто имеет ту же национальность, расу, образование, систему взглядов на жизнь и т. п. Потенциально люди со схожими личностными характеристиками имеют больше шансов установить дружеские отношения.

На установление и развитие дружеских отношений между людьми существенно влияют также их территориальная близость. Чем ближе располагаются рабочие места членов группы, тем выше вероятность того, что они установят дружеские отношения. Это же относится и к близости расположения их мест жительства.

Установление дружеских отношений непосредственно зависит и от частоты встреч, а также от ожидания, что эти встречи будут доста­точно часты.

Рекомендации менеджерам по усилению мотивации группы:

1. Подбирайте в группу людей, близких по духу, вкусам, предпоч­тениям, взглядам, так как люди испытывают влечение к тем, кто име­ет одинаковые с ними или близкие национальность, систему взглядов на жизнь и т. п. Люди со схожими характеристиками имеют больше шансов установить дружеские отношения.

2. Располагайте членов группы ближе друг к другу в территори­альном отношении. Чем ближе расположены рабочие места людей, тем выше вероятность большего их сплочения.

Вероятность общения между людьми зависит от расстояния, на котором они работают друг от друга (рис. 6.3).

Если люди работают на расстоянии 10м друг от друга, то вероят­ность их общения хотя бы раз в неделю равна 8—9 % против 25 % при расстоянии в 5 м.

3. Почаще собирайте группу вместе, развивайте у ее членов чув­ство принадлежности к группе, активно привлекайте их к общегруп­повым мероприятиям.

Рис. 6.3. Зависимость вероятности общения между людьми от расстояния между их рабочими местами

4. Широко практикуйте участие всех членов группы в принятии решений, так как возможность влияния на общегрупповые процессы развивает у членов группы положительное восприятие коллектива.

5. Ставьте перед группой общие цели — достижимые, конкретные, вознаграждаемые, совпадающие с личными интересами каждого. Поддерживайте веру в реальность стоящих перед группой целей. Если члены группы разобщены решением индивидуальных задач, групповая мотивация будет уменьшаться.

6. Укрепляйте доверие членов группы друг к другу, позаботьтесь, чтобы принадлежность к группе доставляла им радость и отвечала их стремлению к престижу.

7. Развивайте здоровый коллективизм, взаимное доверие и соли­дарность, доброжелательность, стремление к поиску компромиссов. Не допускайте развития эмоциональной напряженности в отношениях, при возникновении конфликтных ситуаций конструктивно подходите к их разрешению.

8. Защищайте и ободряйте "тихих" членов команды, сдерживай­те стремление чрезмерно активных сотрудников к доминированию и притеснению более скромных, ущемлению их личного достоинства.

Рекомендации менеджерам по изменению мотивации нелояльной неформальной группы:

Сначала необходимо попытаться привлечь на свою сторону пред­ставителей нелояльной группы:

• провести переговоры, разъяснить свою позицию;

• в обмен на сотрудничество предложить более оплачиваемую работу, повышение в должности, другие льготы.

Если эти меры оказались недейственными, менеджер может при­менить следующее.

1. Управляя нелояльной группой, использовать принцип "разделяй и властвуй", разделив группу по месту и времени работы; усло­виям выполнения задач; вознаграждению, оценке работы; отношению руководства.

2. Демонстрировать группе бесперспективность ее деятельности. Установить жесткий контроль и фиксировать все нарушения подчи­ненных. Дать понять членам группы о негативном отношении к их неформальному лидеру.

3. Показать группе невозможность достижения поставленных це­лей. Для этого давать работникам сложные, неудобные, невыгодные, неконкретные, неоднозначно трактуемые задачи, которые создают для них тупиковые ситуации; не обеспечивать всем необходимым для выполнения заданий; определять жесткие сроки выполнения задач;
умалять их заслуги и т. п.

4. Ассоциировать чувство принадлежности к группе с недоволь­ством, усталостью, ущербностью.

5. Образовать "раскольнические" группки, стимулировать пере­бежчиков, лучше всего превратить лидера группы в перебежчика ("купить", пообещать, завербовать и т. д.),

6. Постараться законно избавиться от наиболее нелояльных чле­нов группы, особенно от ее деструктивного неформального лидера. Сделать это можно несколькими способами:

с применением административных мер. Для этого можно ис­пользовать разные средства: увольнение деструктивного лиде­ра или перевод его на другое место работы; изменение его социальной роли за счет перераспределения функций или через включение в группу его соперников; изоляцию лидера; перевод на другие участки работы людей, особенно близких к деструктивному лидеру; загрузкой лидера работой, затрудняю­щей неформальные отношения, и т. д. Административное устранение деструктивного лидера оценивается как хирургическое вмешательство; часто его невозможно осуществить без нарушения законодательства; оно может быть воспринято под­чиненными как несправедливое и вызвать явный или скрытый протест с их стороны;

с помощью изменения характера и направленности деструк­тивного лидерства, применения способностей и авторитета ли­дера с пользой для организации. Этого можно достигнуть с помощью индивидуальных бесед, "приближения" лидера к ру­ководству, проявления к нему особого внимания, назначения его на руководящую должность и т. п. Такой способ эффекти­вен лишь тогда, когда неформальный лидер готов измениться и подчинить свою активность целям организации; с помощью перехвата основных функций деструктивного не­формального лидера руководителем организации, реализации руководителем важных потребностей группы, которые пытался удовлетворить неформальный лидер. Например, если нефор­мальная группа возникла в результате дефицита передачи ин­формации и это привело к возрастанию роли неформального лидера, распускающего слухи и сплетни, то такое лидерство можно устранить за счет повышения внимания руководителя к неформальному общению с людьми, своевременному и пол­ному информированию сотрудников;

с помощью подрыва репутации лидера, его компрометации в собственных глазах и глазах его последователей, всего кол­лектива. Это можно достигнуть за счет корректного, но посто­янного показа на собраниях низкой профессиональной ком­петентности лидера, его сомнительных нравственных качеств, бесперспективности или опасности действий, к которым он по­буждает, и т. п.