Лекции для студентов

Лекция по мотивационному менеджменту — 4.8. Содержание работы и мотивация

4.8. Содержание работы и мотивация

Пытаясь повлиять на поведение работников, менеджеры использу­ют и содержательные, и процессуальные теории мотивации. При этом особое внимание уделяется четкому различию внешних (плата за труд, символы статуса и престижа) и внутренних вознаграждений, свя­занных с содержанием трудового процесса (применение навыков, чувство достижения, удовлетворение от выполненного поручения).

Еще Ф. Тейлор центральным элементом своей доктрины научного менеджмента считал тщательную (на основе анализа рабочего про­цесса) разработку наилучшего способа выполнения различных эле­ментов ручного труда [59]. Специалисты выделяют наиболее эф­фективный набор заданий (обычно разделяя основное задание на несколько частей), которые рабочие могут быстро освоить. Такая "простая" работа многим кажется скучной, не приносит удовлетво­рения.

Из-за ограниченности механистических моделей ученые начали искать способы источников более высокого уровня мотивации, по­вышения заинтересованности сотрудников в процессе труда. Идея таких исследований состоит в том, что менеджмент должен пред­ложить работникам не только внешнее, но и внутреннее вознагра­ждение.

Некоторые ученые (например, Дж. Хэкмен и Дж. Олдхем в пред­ложенной в 1980г. модели обогащения труда [8]) высказали пред­положение, что изменение менеджментом характеристик рабочего процесса позволяет повысить мотивацию работников и степень их удовлетворения трудом (рис. 4.1).

Была выдвинута идея, состоящая в том, что достижение высокой мотивации к выполнению рабочих заданий связано с наличием опре­деленных психологических состояний:

• осознания смысла, т. е. восприятия ценности работы. Если работники считают работу тривиальной и бесцельной, их мотива­ция находится на низком уровне;

• ощущаемой ответственности за качество процесса труда и количество произведенной продукции;

• осведомленности о результатах — обратной связи, сигна­лизирующей работникам об уровне исполнения задания. При отсутствии такой связи чувство ответственности сотрудников за качество труда снижается.

Рис. 4.1. Содержание работы и мотивация труда

В свою очередь, психологические состояния работников определя­ются основными характеристиками задания:

• разнообразием процесса труда, т. е. степенью, в которой вы­полнение задания требует различных навыков и опыта;

• законченностью задания, т. е. выполнением его от начала до конца;

• значимостью задания, т. е. степенью важности его выполне­ния для организации или общества;

• автономией, т. е. степенью свободы и независимости, которой обладает сотрудник при принятии решения о способе выпол­нения задания;

• обратной связью между работником и качеством исполнения задания.

Авторы модели обогащения труда предлагают такие методы уси­ления мотивации работников.

1. Совмещение работ. Вместо того чтобы дробить рабочее за­дание на мелкие операции (в соответствии с рекомендациями Ф. Тей­лора), сотрудники могут совмещать несколько видов работ, что позволяет им использовать имеющиеся навыки и выполнять большую часть задания. Например, приемщик заказов может совмещать прием заявок клиентов, организацию доставки и выписку сопроводительных документов.

2. Формирование комплексных рабочих групп, выполняющих полный цикл операций. Это позволяет возложить на них большую ответственность за выполнение задания и использовать преимуще­ства внутреннего разделения труда. Например, если изготовление продукта предполагает использование сборочной линии, на которой рабочие выполняют исключительно закрепленные за ними операции, возможна реорганизация производства и возложение ответственно­сти за конечный результат на особые рабочие группы, члены кодорых самостоятельно распределяют задания и осуществляют полный цикл операций.

3. Установление отношений с потребителями. Это позволяет работникам знакомиться с ожиданиями людей (внутри организации и за ее пределами), использующих результаты их труда, осознать его значение для деятельности компании в целом. Если вместо того что­ бы выполнять отдельные операции при изготовлении товара, рабочая группа переориентируется на производство конечной продукции для небольшого количества потребителей, она получит возможность уста­новить с ними более тесные отношения и лучше осознать потребно­сти клиентов.

4. Вертикальная нагрузка. Позволяет рабочим взять на себя от­ветственность, которую традиционно несут мастера (решение опера­тивных проблем, планирование труда), расширяет степень их автоном­ности. Например, на рабочего можно возложить ответственность за проверку качества и количества поступающих материалов и инфор­мацию о возникающих при этом проблемах. Естественно, рабочим придется затрачивать больше усилий при работе с заказами.

5. Открытые каналы обратной связи. Эти связи гарантируют сотрудникам получение информации о качестве своей работы от внутренних или внешних потребителей. Например, в некоторых орга­низациях практикуется приглашать работников на встречи с потре­бителями, где клиенты высказывают свое мнение об уровне предо­ставленных услуг. Это позволяет повысить качество исполняемых
заданий и установить более тесные контакты с покупателями. Более того, общественное признание достижений работников организации положительно воздействует на их психологическое состояние, способствует повышению качества труда и возникновению чувства удов­летворения работой.

6. Обеспечение возможности профессионального роста ра­ботников. Конечно, не все работники стремятся получать сложные задания, с вызовом, необходимостью творческого подхода к их реше­ниям. Одни работники не желают ничего, кроме работы, удовлетво­ряющей только потребности низшего уровня, другие стремятся до­биться большего. Все это должны учитывать менеджеры в своей работе.