Лекции для студентов

Лекция по мотивационному менеджменту — 4.2. Неэкономические методы мотивации

4.2.Неэкономические методы мотивации

К неэкономическим методам мотивации относятся организацион­ные и морально-психологические.

Организационные методы предполагают прежде всего привлече­ние работников к участию в делах организации, т. е. им предостав­ляется право голоса при решении ряда проблем (как правило, соци­ального характера).

Важную роль играет мотивация перспективой приобрести новые знания и навыки. Она делает работников более независимыми, само­стоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне.

Мотивация обогащением содержания труда заключается в пре­доставлении людям более содержательной, важной, интересной, соци­ально значимой работы, соответствующей их личностным интересами склонностям, с широкими перспективами должностного и профес­сионального роста, а также позволяющей проявлять их творческие способности, осуществлять контроль над ресурсами и условиями соб­ственного труда (когда каждый по возможности должен быть сам себе шефом).

Морально-психологические методы мотивации содержат следу­ющие основные элементы.

1. Создание условий, при которых люди испытывали бы профес­сиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с по­рученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важ­ность. Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание
должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.

2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, реализовать себя в труде, доказать, что он может что-то сделать (причем это "что-то" должно получить имя своего создателя: например, отличившиеся ра­ботники получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие; это позволяет им ощутить свою значи­мость).

3. Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что об особо отличившихся работ­никах упоминают в специальных докладах высшему руководству организации, представляют ему, персонально поздравляют по случаюпраздников и семейных дат. В нашей стране личное признание еще не получило широкого распространения как метод мотивации работ­
ников; более распространено публичное признание.

За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжи­тельную и безупречную работу, новаторство в труде и другие дости­жения работникам могут объявляться благодарности или они награж­даются ценным подарком. Правилами внутреннего распорядка могут быть предусмотрены и другие поощрения, например почетные звания своей организации.

Таблица 4.1 Классификация методов мотивации

Признак	Метод мотивации
Объект мотивации	Коллектив
	Отдельные сотрудники
	Организационное поведение женщин
	Начинающие сотрудники
	Опытные сотрудники
Стимулы	Экономические (материального стимулирования)
	• заработная плата;
	• премии;
	• денежное вознаграждение;
	• материальная помощь, ссуды;
	• участие в прибыли
	Неэкономические
	а) организационные:
	• участие в делах организации;
	• мотивация перспективой;
	• делегирование задач и полномочий;
	• мотивация обогащением содержания труда
	б) морально-психологические:
	• похвала;
	• одобрение;
	• поддержка;
	• порицание;
	• признание заслуг;
	• уважение и доверие
Вид потребности	Удовлетворение физиологических
(согласно теории	потребностей подчиненных
А. Маслоу)	Потребность в защищенности и безопасности
	Причастность и принадлежность
	Уважение и признание
	Самовыражение
Направленность	Положительное подкрепление
(согласно теории	Отрицательное подкрепление
подкрепления)	Гашение действий
	Наказание

За особые трудовые заслуги работников могут представлять к на­граждению орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоению почетных званий.

Поощрение призвано стимулировать не только конкретного субъекта, но и других, а для этого оно должно восприниматься кол­лективом как справедливое. При этом допускается соединение не­скольких мер поощрений, например материального и морального стимулирования.

Работникам, успешно и добросовестно выполняющим трудовые обязанности, в первую очередь предоставляются льготы в сфере со­циально-культурного обслуживания и при продвижении, т. е. перево­де на более квалифицированную работу или на высшую должность (при наличии вакансий, необходимой подготовки, деловых и личных качеств).

Представители высшего звена управления обязательно должны лично участвовать в поощрении сотрудников, регулярно посещать подразделения, хотя бы по телефону контактировать с передовика­ми. Только в этом случае система поощрения будет эффективной.

4. Постановка высоких целей, которые воодушевляют людей на эффективный труд.

5. Атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумно­го риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отноше­ние со стороны руководства и коллег.

6. Продвижение в должности, объединяющее все рассмотренные методы мотивации. Оно дает более высокую заработную плату (эко­номический мотив), интересную и содержательную работу (организа­ционный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (мораль­ный мотив), В то же время этот метод мотивации является внутрен­не ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся; продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

7. Похвала при завершении работы большого объема, освоении новых методов труда или новой продукции, внедрении рационализа­торского предложения. Другими словами, хвалить нужно тогда, ког­да дело закончено, когда на чем-то можно поставить точку и присту­пить к новой работе.

8. Одобрение в ходе работы, если дело идет на лад. В этом слу­чае уместны такие слова: "правильно, продолжайте", "покажите этот прием коллеге, потом мне расскажете, как это удалось". Одобрение можно сочетать с рекомендациями, даже с критикой: "здесь и здесь все получается правильно, а в этой операции допускаете ошибку".
При этом можно одобрить старание, прилежание и рекомендовать
другое средство выполнения работы.

9. Поддержка, когда работник сомневается, не уверен, не может определиться с выбором целей, задач, способов поведения и дей­ствия. В этот момент поддержка крайне необходима. Человек особенно нуждается в поддержке при освоении нового дела. Основная цель поддержки — устранить сомнение, неуверенность, колебания. Этот метод лучше использовать, когда работник находится в состоя­нии растерянности, подавленности в результате длительных неудач, плохого настроения, когда человек имеет и необходимые знания, и умение, а работа не получается (как говорят, не клеится).

10. Порицание. Это слова, обращенные к совести человека. Используя порицание, следует руководствоваться следующими пра­вилами:

• перед тем как прибегнуть к критической оценке результата работы или проступка, следует тщательно разобраться в об­стоятельствах, сложившейся ситуации, разграничить причины личного порядка и объективные, не зависящие от работника.
Порицать можно только за упущение, недоработку, промахи, связанные с отношением к делу, привычками, с такими индиви­дуальными особенностями, как невнимательность, ненаблюда­тельность, забывчивость, леность, торопливость, нерасторопность и т. п.;

• необходимо указать подчиненному на причину, приведшую к недостаткам в работе или проступку. Порой подчиненный сразу же отвергает доводы руководителя. В этом случае надо быть готовым к повторению и разъяснению доводов, чтобы работник убедился в своей неправоте;

• ни в коем случае не следует горячиться при порицании и кри­тике подчиненного, необходимо избегать сравнений и эпитетов, которые могут восприниматься как обидные, оскорбительные. Подобные выразительные средства мало помогают восприя­тию деловой стороны порицания, но могут вызвать агрессив­ную реакцию, открытый протест со стороны подчиненного;

• в порицании должна содержаться позитивная программа. Сле­дует не только указать подчиненному на недостатки и их при­чины, но и предложить выход, научить, как избегать в дальней­шем повторения подобных случаев;

• если подчиненный очень болезненно воспринимает критику, сильно переживает по поводу замечаний и в результате на­чинает делать еще больше упущений, необходимо соединить порицание с какой-либо формой поощрения — поддержкой, ободрением. Подчиненный должен видеть выход из создавшегося сложного положения.

Большое значение в организации повседневного морально-психо­логического стимулирования должно быть отведено наиболее авто­ритетным членам коллектива. Похвала, одобрение, поддержка могут исходить не только от руководителя. Когда приходится выносить работнику порицание, предупреждение, желательно опираться на под­держку и инициативу авторитетных членов коллектива. Тогда эффект стимула будет сильным: ведь порицают, критикуют коллеги, друзья.