Лекции для студентов

Лекция по административному менеджменту. Часть 1 — 4.3. Непрерывные функции административного менеджмента

4.3. Непрерывные функции административного менеджмента

4.3.1. Принятие и реализация управленческих решений

Управленческое решение пред­ставляет собой выбор альтернативы, осуществленный руко­водителем в рамках его должностных полномочий и направ­ленный на достижение целей организации.

Управленческое решение является основным и наиболее эффективным средством воздействия субъекта управления на управляемый объект.

С точки зрения технологии управления предмет труда — это информация, обеспечивающая принятие управлен­ческих решений, средства труда — знания и опыт менед­жера, а продукт труда — управленческие решения.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения, принятие решения и реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения прово­дится экономический анализ ситуации, направленный навыявление, формулирование и идентификацию проблем, тре­бующих решения. В зависимости от уровня сложности проблемы подразде­ляются на рутинные, селективные, адаптационные и инно­вационные.

Рутинными называют технические проблемы, решение которых возможно по заранее продуманным процедурам и правилам. Селективные проблемы, или проблемы выбора, характеризуются наличием нескольких альтернатив их ре­шения и требуют от руководителя проявления собственной инициативы. При решении адаптационных проблем наряду с традиционными вариантами действий рассматриваются но­вые, нетипичные. Инновационные проблемы требуют приме­нения абсолютно новых подходов и методов.

На стадии принятия осуществляется разработка возмож­ных альтернатив решения, определяются критерии выбора и производится выбор наиболее оптимального варианта, кото­рый затем согласовывается с вышестоящими руководителя­ми или с компетентными специалистами.

На стадии реализации решения осуществляется конт­роль за ходом его исполнения, вносятся необходимые кор­рективы и дается оценка полученного результата.

Различают три возможных подхода к принятию управ­ленческих решений: системный, ситуационный и ресурсный. Системный подход предполагает решение конкретной проблемы в совокупности с решением всех проблем, сто­ящих перед организацией.

Ситуационный подход исходит из того, что применение того или иного метода решения проблемы определяется си­туацией.

Ресурсный подход основан на решении проблем посред­ством рационального распределения ресурсов организации.

Оперативные правила определяют порядок принятия ре­шений руководителями среднего звена. Такие правила фор­мулируются в виде различных инструкций.

Стратегические правила формулируются на высшем уров­не управления в виде деловой политики организации. Они регламентируют порядок принятия решений, касающихся определения типа выпускаемой продукции, организации товаропродвижения и т. п.

Организационные правила основываются на федеральном и местном законодательстве и касаются принятия решений по таким вопросам, как цели, характер деятельности и орга­низационно-правовая форма предприятия, а также по воп­росам взаимоотношений предприятия с государственными органами, учредителями и трудовым коллективом.

По способу принятия управленческие решения могут под­разделяться на единоличные и коллегиальные. Единоличные решения принимаются руководителем самостоятельно без согласования с другими работниками организации. Приня­тие коллегиальных решений, требует предвари­тельного коллективного обсуждения решаемой проблемы.

Различают три типа внутрифирменного взаимодействия в процессе принятия коллегиальных управленческих решений:

• двусторонний;

• групповой;

• матричный.

Двусторонний тип взаимодействия проявляется при со­вместном принятии решений менеджерами одного уровня на основе индивидуального общения без согласования с вы­шестоящими руководителями. Здесь реализуется горизон­тальный способ координации процесса принятия решений в рамках утвержденных правил и планов.

Групповой тип взаимодействия проявляется в работе целевых групп, которые разрабатывают и принимают ре­шения, касающиеся специфических вопросов деятельнос­ти организации. Целевая группа представляет собой вре­менную структуру, создаваемую для решения конкретной проблемы.

Матричные структуры отличаются от целевых групп тем, что формируются исключительно из работников орга­низации. При этом сотрудники, работающие над пробле­мой, подчиняются одновременно и руководителю проекта, и руководителям тех структурных подразделений органи­зации, в которых они работают постоянно.

Процедура подготовки, принятия и реализации управлен­ческих решений представляет собой непрерывный замкну­тый цикл, состоящий из восьми этапов (см. рис. 4. 6).

Рис. 4.6. Цикл разработки, принятия и реализации управленческих решений

Методы разработки и принятия решений принято делить на два основных класса: методы моделирования и методы экспертных оценок.

Методы моделирования базируются на использовании ма­тематических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач. Применение таких методов возможно в случаях, когда критерии исследуемой ситуации и предположительные результаты принимаемого решения мо­гут быть оценены в едином эквиваленте, т. е. количественно.

Построение моделей для разработки и принятия много­критериальных решений является сложной процедурой и со­стоит из следующих основных этапов:

• Постановка задачи. На этом этапе формулируется цель предстоящего исследования.

• Определение критерия эффективности анализируемой ситуации. Составляется перечень показателей, характеризу­ющих исследуемую ситуацию и возможные последствия при­нимаемого решения.

• Количественное измерение факторов, влияющих на ис­следуемую ситуацию. Разрабатываются оценочные шкалы критериев.

• Построение математической модели изучаемой ситуа­ции. На основании информации о предпочтениях, характе­ризующих степень влияния различных факторов на качество принимаемого решения, строится основное правило (модель) принятия решения.

• Количественное решение модели и нахождение опти­мального варианта решения. Формируется несколько допус­тимых вариантов принимаемого решения. Затем с помощью построенной модели производится проверка возможности ис­пользования каждого из вариантов для достижения постав­ленной цели. На основании проведенной проверки выбирает­ся наиболее оптимальный из предложенных вариантов.

• Проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации.

• Корректировка и обновление модели (производится в слу­чае выявления несоответствий и отклонений на шестом этапе).

Различают модели теории игр, теории очередей, управ­ления запасами и линейного программирования.

Большинство хозяйственных операций можно рассмат­ривать как действия, совершаемые в условиях противодействия. К противодействиям относятся такие факторы как конкуренция, дефицит ресурсов, нарушение договор­ных обязательств, аварии, стихийные бедствия, забастов­ки и т. п. Поэтому, принимая управленческое решение, ме­неджер должен стремиться выбрать альтернативу, позво­ляющую уменьшить степень противодействия.

Теория игр, модели которой позволяют анализировать различные варианты дей­ствий организации с учетом возможных ответных шагов кон­курентов. Недостаток этого типа моделей состоит в том, что они слишком упрощены по сравнению с реальными экономи­ческими ситуациями, поэтому полученные прогнозы часто бывают недостаточно достоверными.

Модели теории очередей используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определен­ном уровне спроса.

Сущность моделей управления запасами отражена в самом их названии. Любая организация должна поддерживать опти­мальный уровень запасов своих ресурсов, чтобы избежать про­стоев и сбоев в работе. Чрезмерно высокий уровень запасов по­вышает надежность функционирования организации и избав­ляет ее от потерь, связанных с простоями и сбоями. С другой стороны, создание запасов требует дополнительных из­держек на хранение, транспортировку, страхование и т. п. Кроме того, избыточные запасы связывают оборотные средства и пре­пятствуют прибыльному инвестированию капитала.

Модели программирования применяются для нахожде­ния оптимальных вариантов решения в ситуациях дефици­та ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Большая часть разработанных оптимизационных моделей сводится к задачам линейного программирования. При необходимости включе­ния в анализ фактора времени используются модели динами­ческого программирования. В ситуациях, характеризующих­ся вероятностным влиянием факторов на результат опера­ции, используются модели математической статистики.

Методы экспертных оценок применяются для разра­ботки и обоснования решений, не поддающихся количе­ственному анализу. Сущность этих методов заключается в том, что решение принимается посредством получения от­ветов специалистов на поставленные вопросы.

Методы экспертных оценок широко применяются для ре­шения неструктурированных проблем. Неструктурированным проблемам присущи следующие специфические черты:

• они являются проблемами уникального выбора, т. е. обладают новыми особенностями по сравнению с встречав­шимися ранее проблемами;

• такие проблемы связаны с неопределенностью в оцен­ках альтернативных вариантов решения, которая обусловле­на дефицитом информации;

• оценки альтернативных вариантов решения проблемы имеют качественный характер;

• общая оценка альтернатив может быть получена лишь на основе субъективных предпочтений лиц, принимающих

решение;

• оценки альтернатив по отдельным критериям могут быть получены только от экспертов в процессе проведения экс­пертизы.

Для проведения экспертизы обычно формируется органи­зационная группа, обеспечивающая условия для эффектив­ной работы экспертов. Основными задачами этой группы яв­ляются:

• постановка проблемы;

• разработка процедуры проведения экспертизы;

• формирование группы экспертов;

• проведение опроса экспертов;

• обработка, формализация и интерпретация полученной

информации.

Среди методов экспертных оценок наибольшее распрост­ранение получили методы группового опроса, такие как ме­тод мозговой атаки и метод Дельфи. Преимущество указан­ных методов состоит в том, что они усиливают элемент кол­легиальности в процессе принятия сложных решений. Они позволяют использовать интуицию и коллективную генера­цию идей, что дает возможность находить оригинальные решения проблем, к которым нельзя прийти с помощью од­них логических рассуждений.

Метод Дельфи — этот метод представляет собой ряд последовательных процедур, направленных на форми­рование группового мнения экспертов из различных облас­тей, посредством их последовательного анкетирования.

Основными особенностями метода Дельфи являются:

• анонимность;

• регулируемая обратная связь;

• формирование групповой оценки на основе статистичес­кой обработки индивидуальных оценок экспертов;

• многошаговый характер оценивания.

Эвристики представляют собой основанные на опыте пра­вила, стратегии и иные средства, существенно ограничива­ющие пространство поиска решений. В качестве эвристик могут использоваться:

— повторяемость промежуточных результатов;

— противоречия в условиях задач;

— неправдоподобность полученных решений.

Целенаправленный поиск представляет собой чередование двух основных процедур: генерирования (т. е. выдвижения в пределах одного шага различных способов решения) и огра­ничения (т. е. оценки полученных результатов с точки зрения их приемлемости как решения).