link2220 link2221 link2222 link2223 link2224 link2225 link2226 link2227 link2228 link2229 link2230 link2231 link2232 link2233 link2234 link2235 link2236 link2237 link2238 link2239 link2240 link2241 link2242 link2243 link2244 link2245 link2246 link2247 link2248 link2249 link2250 link2251 link2252 link2253 link2254 link2255 link2256 link2257 link2258 link2259 link2260 link2261 link2262 link2263 link2264 link2265 link2266 link2267 link2268 link2269 link2270 link2271 link2272 link2273 link2274 link2275 link2276 link2277 link2278 link2279 link2280 link2281 link2282 link2283 link2284 link2285 link2286 link2287 link2288 link2289 link2290 link2291 link2292 link2293 link2294 link2295 link2296 link2297 link2298 link2299 link2300 link2301 link2302 link2303 link2304 link2305 link2306 link2307 link2308 link2309 link2310 link2311 link2312 link2313 link2314 link2315 link2316 link2317 link2318 link2319 link2320 link2321 link2322 link2323 link2324 link2325 link2326 link2327 link2328 link2329 link2330 link2331 link2332 link2333 link2334 link2335 link2336 link2337 link2338 link2339 link2340 link2341 link2342 link2343 link2344 link2345 link2346 link2347 link2348 link2349 link2350 link2351 link2352 link2353 link2354 link2355 link2356 link2357 link2358 link2359 link2360 link2361 link2362 link2363 link2364 link2365 link2366 link2367

Этика деловых отношений. Часть 1 — Поведение в конфликтных ситуациях

Поведение в конфликтных ситуациях

 

Любой конфликт — это отсутствие согласия между двумя и более сто­ронами (отдельными людьми или группами людей), в результате чего они не могут нормально удовлетворять свои потребности. В основе конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, противоположные цели или средства их достижения, либо несовпадение интересов, желаний, влечений и т .п.

Чтобы конфликт начал разрастаться, нужен инцидент (т.е. повод), когда одна сторона начинает действовать, ущемляя (пусть даже не­умышленно) интересы другой стороны. Инцидент приводит к конф­ликту только при наличии противоречий, ждущих своего разрешения. Его может спровоцировать любое неосторожно сказанное слово или какое-либо действие.

По значению конфликты делятся на конструктивные (созидатель­ные) и деструктивные (неконструктивные, разрушительные).

КОНСТРУКТИВНЫМ КОНФЛИКТ бывает тогда, когда оппо­ненты, имея собственную позицию, не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Такие конфликты плодотворны. Здесь стороны выдвигают свои аргументы, в одинако­вой мере принимаются в расчет их точки зрения. Идет открытый об­мен мнениями и совместный поиск решения. Эмоции сдерживаются, и спокойно рассматриваются все точки зрения. Разрешение такого кон­фликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы — в соответствии с одним из законов диалектики, утверждаю­щим, что борьба противоположностей — источник развития.

НЕКОНСТРУКТИВНЫЙ КОНФЛИКТ возникает в двух слу­чаях: когда одна из сторон упорно и жестко настаивает на своей пози­ции и не желает учитывать интересы другой стороны; когда один из оппонентов при бегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера, дискредитируя и унижая его.

По характеру причин конфликты можно разделить на объектив­ные и субъективные. Первые порождены объективными причинами, вторые — субъективными.

Конфликты различаются и по сфере их разрешения — деловой или личностно-эмоциональный.

Правильное отнесение конкретного конфликта к тому или иному типу помогает поставить точный «диагноз» и назначить адекватное лечение. А чтобы их предви­деть и лечить (когда невозможно предотвратить), необходимо знать причины, приводящие к конфликтным ситуациям.

Причины конструктивных конфлик­тов чаще всего кроются в недостатках в организации производства и управления. Это могут быть неблагоприятные условия труда, плохая организация труда, необеспеченность заданий ресурса­ми, несоответствие прав и обязанностей, несовершенная система опла­ты труда, задержка выплаты зарплаты, отсутствие четкости в распре­делении обязанностей и т. п.

Положительное разрешение конструктивного конфликта — это прежде всего устранение недостатков, причин, к нему при ведших. А поскольку причины эти объективные, отражающие несовершенство организации производства и управления, то устранение их означает усо­вершенствование производства. И деловое решение конструктивных конфликтов — один из путей развития коллектива организации.

Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъектив­ными причинами. К таким относятся неправильные действия руково­дителя и подчиненных, а также психологическая несовместимость от­дельных людей. Неправомерные действия подчиненных руководитель обычно видит лучше, чем свои ошибочные действия (так уж устроены большинство людей, что прежде всего ошибки видят у других).

Кроме того, руководитель является той инстанцией, которая и дол­жна нейтрализовать ошибки подчиненных. Поэтому остановимся имен­но на ошибочных действиях руководителей, приводящих к деструктив­ным конфликтам.

Конфликты имеют самые неблагоприятные последствия для де­лового общения. Это неудовлетворенность людей, плохое состояние духа, рост текучести кадров, снижение производительности труда, от­сутствие желания работать и сотрудничать в будущем, формирование образа врага, сворачивание взаимодействия и общения с конфликтую­щей стороной и увеличение враждебности, стремление к победе любой ценой вместо действительного разрешения проблемы. Поэтому любой конфликт крайне нежелателен, и его не следует допускать, а уж если он все же возник, нужно уметь его разрешить. Это обычно делается поэтапно в следующей последовательности .

1.создайте благоприятную психологическую обстановку, способствующую сотрудничеству. Во время первой встречи конфликтующих сторон, а затем при каждой последующей встрече стоит провести несколько минут в неофициальной беседе. Не­плохо организовать чай, совместную трапезу или другое мероприятие.

2.стремитесь к ясности общения. Подготовьте к переговорам необходимую информацию. С самого начала договори­тесь о терминологии, чтобы исключить разное понимание одних и тех же слов.

3.признайте наличие конфликта. Как ни странно, это бывает труднее всего. Человеческой натуре, к сожалению, свойственна такая черта: мириться с нетерпимым и не признавать очевидного.

4. договоритесь о процедуре. Если конфликт признан и очевидно, что он не решается «c ходу», то вместо того, чтобы продол­жать бесплодные споры, договоритесь, где, когда и как вы начнете со­вместную работу по его преодолению. Лучше всего заранее оговорить, кто будет принимать участие в обсуждении, хорошо собираться либо в нейтральном месте, либо по оче­реди у каждой из сторон.

5. определите границы конфликта. Обе стороны должны высказаться: в чем они видят конфликт, как каждая сторона Оценивает свой «вклад» в конфликтную ситуацию.

6. исследуйте возможные варианты решения. Широко известна техника «мозговой атаки»: высказываются любые предложения, которые фиксируются независимо от того, кто их автор. Ни одно из предложений не критикуется. Цель — выработать как мож­но больше вариантов решения задач.

7. добейтесь соглашения. На этом этапе нужно обсудить и дать оценку высказанным предложениям, а затем выбрать наиболее приемлемое. Естественно, оно должно учитывать требования обеих сторон.

8. установите срок решения. Если не определить сроки решений, переговоры по конфликту могут тянуться очень долго. Важ­но, чтобы сроки были согласованы и приняты всеми сторонами.

9. воплощайте план в жизнь. Меры по осуществлению решения нужно включить в заключительный документ переговоров. Желательно приступать к мерам по урегулированию конфликта сразу же после заключения соглашения. Отсрочки могут вызвать сомнения и взаимные подозрения сторон.

Теперь поговорим о конкретных тактических приемах поведения в конфликтных ситуациях, которые рекомендует известный отечествен­ный консультант-психолог по управлению Н. М. Власова.

1. Прежде всего, постарайтесь добиться у партнера понимания того, что продолжение конфликта — это «раскачивание лодки, в которой все сидят».

2. Дайте раздраженному оппоненту «Выпустить пар». Пока этого не случится, договориться с ним очень трудно. Во время его «взрыва» следует вести себя спокойно, уверенно, но не высокомерно и дать ему возможность выговориться до конца. Ваше повышенное и спокойное внимание поможет ему снизить свое внутреннее напряжение.

3. Попросите его спокойно обосновать свои претензии, но при этом подчеркните, что будете учитывать только факты и объективные дока­зательства. Людям свойственно путать факты и эмоции. Поэтому эмо­ции старайтесь отметать вопросом: «ТО, что вы говорите, относится к фактам или только к вашему мнению, вашей догадке?»

4. Пытайтесь сбить агрессию оппонента неожиданными приема­ми. Например, попросите у него совета. Задайте неожиданный вопрос совсем о другом, но значимом для него. Напомните о том, что вас с ним связывало в прошлом и было очень приятным. Сделайте комплимент или выразите сочувствие, например, тому, что он потерял очень много.

5. Не давайте вашему оппоненту отрицательных оценок, старай­тесь говорить с ним как можно более вежливо. Например: Вместо: «ЭТО не так. .. » — «Мне видится это иначе ... » Вместо: «Так не пойдет ... » — «Подойдем к этому несколько ина­че ... » Вместо: «Ваша точка зрения ошибочна » — «Давайте посмотрим на это несколько под другим углом зрения » Вместо: «ВЫ меня обманываете» — «Я чувствую себя обманутым». Вместо: «ВЫ — грубый человек» — «Я очень огорчен тем, как вы со мной разговариваете».

6. Попросите сформулировать желаемый конечный результат и проблему как цепь препятствий. Проблема — это то, что надо решать. Отношение к человеку — это фон или условия, в которых приходится ее решать. Неприязненное отношение к партнеру или клиенту может заставить вас не захотеть решать возникшую проблему. Не позволяйте эмоциям управлять вами. Попробуйте вместе с оппонентом определить проблему и сосредоточиться на ней.

7. Предложите оппоненту высказать свои соображения по разре­шению возникшей проблемы и свои варианты решения. Не ищите ви­новных и не объясняйте создавшегося положения, а старайтесь най­ти выход из него. Не останавливайтесь на первом приемлемом вари­анте, а создавайте их несколько. Потом из них можно выбрать лучший. При этом следует искать только взаимоприемлемые варианты решения.

8. В любом случае дайте оппоненту «сохранить свое лицо». Не позволяйте себе отвечать агрессией на агрессию. Не задевайте его дос­тоинства. Не затрагивайте его личность. Давайте оценку только его дей­ствиям и поступкам.

9. При каждом ответственном моменте старайтесь своими слова­ми повторить его высказывания и претензии. Кажется, что все понят­но, и все же: «Правильно ли я вас понял?», «ЭТИМ вы хотите сказать, что ... » Такая тактика устраняет недоразумения и, кроме того, демонст­рирует внимание к оппоненту. А это тоже способствует уменьшению его агрессии.

10. Всегда старайтесь держаться «на равных». Большинство лю­дей, когда на них кричат или их обвиняют, тоже кричат в ответ или стараются уступить и промолчать, чтобы погасить гнев другого чело­века. Обе эти позиции неэффективны. Надо придерживаться позиции спокойной уверенности. Она удерживает оппонеН1:а от агрессии и по­могает обоим «не потерять лицо».

11. Не бойтесь извиниться, если чувствуете свою вину. Во-пер­вых, это обезоруживает вашего оппонента, во-вторых, вызывает у него уважение. Ведь на извинение способны только уверенные и зре­лые личности.

12. Независимо от результата разрешения противоречия старай­тесь не разрушать отношения. Выразите свое уважение и расположе­ния оппоненту и выскажите сожаление по поводу возникших трудно­стей. И если вы сбережете отношения и дадите своему оппоненту «сохранить свое лицо», вы не потеряете его как будущего партнера или клиента.

Практика показывает, что неразрешимых конфликтов, которые нельзя было бы уладить без применения силы, не существует. Поэто­му любую попытку урегулирования конфликтной ситуации «МИРНЫМ путем» нужно обязательно использовать. Однако подходы здесь быва­ют разные. Такими подходами, определяющими стиль поведения в кон­фликтной ситуации, являются: 1) приспособление; 2) компромисс; 3) сотрудничество; 4) игнорирование; 5) соперничество.

Приспособление — это изменение своей позиции, пере­стройка поведения, сглаживание противоречий — иногда в ущерб сво­им интересам. Такой подход следует применять в следующих случаях: необходимо признать собственную неправоту; когда важнее восстановить спокойствие, а не разрешить конфликт; отстаивание своей точки зрения требует времени и значительных усилий; вас не особенно волнует случившееся; вы хотите сохранить добрые отношения со спорящими;

Компромисс — это урегулирование разногласий через взаим­ные уступки, что позволяет приемлемо для сторон разделить прибыли и убытки. Он означает принятие до некоторой степени позиции дру­гой стороны. Соглашение достигается тогда, когда обе стороны счита­ют выбранный вариант справедливым, хотя он не обязательно лучший. Компромиссный подход целесообразно ис­пользовать в тех случаях, когда: обе стороны имеют взаимоисключающие интересы; вы предпочитаете получить хоть что-то, нежели все потерять; у сторон одинаково убедительные аргументы; необходимо время для урегулирования более сложных проблем; при дефиците времени, когда необходимо принять срочное решение; сотрудничество не приводит к успеху; вас может устроить временное решение; результат имеет для вас не слишком большое значение.

Сотрудничество как подход к разрешению конфликта пред­полагает совместную выработку решения, удовлетворяющего интере­сы всех сторон. Такой подход предпочтителен в случаях, когда: необходима интеграция точек зрения и сближение мнений сто­рон; требуется найти общее решение, если каждый из предложенных вариантов решения проблемы слишком важен и не допускает компро­мисса; основной целью обсуждения является получение широкой ин­формации; у вас длительные и взаимовыгодные отношения с другой стороной.

Соперничество как подход в конфликтной ситуации исполь­зуется, когда: исход очень важен для вас, и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы; вы чувствуете, что у вас нет иного выбора, вам нечего терять; вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения и представляется очевидным, что предполагаемое вами решение — наи­лучшее.

Вы здесь: Главная Деловое общение и культура Этика деловых отношений. Часть 1