Лекции для студентов

Стратегический менеджмент — Тема 13. Формирование стратегических альтернатив

Тема 13. Формирование стратегических альтернатив

Следующим этапом разработки и реализации стратегии является создание совокупности стратегий, позволяющих достичь поставленных целей.

Г. Минцберг, проведший фундаментальное исследование по изу­чению труда руководителей высшего звена, называет три основных образа действий при формулировке стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руковод­ства: предпринимательский, адаптивный и плановый.

1. Предпринимательский образ действий. В соответствии с этой моделью процесс формирования стратегических альтернатив осу­ществляется подсознательно в голове лидера, обычно предприни­мателя, на основе глубокого понимания логики данного вида биз­неса и хорошего знания ситуации. Это дает ему возможность сфор­мировать свое видение проблемы, путей решения и продвижения к будущему. Основное внимание концентрируется на возможностях роста предприятия, текущие проблемы уходят на второй план. Личный и неформальный характер видения придает стратегии гибкость и плодотворность.

2. Альтернативный образ действий или обучение посредством опыта. Исходит из возможности и необходимости корректиров­ки стратегии под воздействием внешних импульсов, возникающих
в ходе ее реализации; Он характеризуется в большей мере опера­тивным решением существующих проблем, чем поиском новых возможностей. Формируемая стратегия фрагментарна и букваль­но вылепливается своими создателями, готовыми и пересмотреть выбранную линию поведения. Стратегические решения принима­ются в рамках многостороннего диалога большего числа сотруд­ников различных рангов при условии минимального вмешатель­ства и контроля со стороны руководства. Такой образ действий типичен для многих крупных предприятий.

3. Плановый образ действий. Рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. В этом случае осуществляется как активный поиск новых возможностей, так и оперативное решение существующих про­блем. Эта классическая модель предполагает наличие централи­зованного штата и нацелена на достижение определенного стра­тегического положения предприятия в окружающей среде. Такие стратегии разрабатываются специалистами-плановиками, руково­дитель которых выступает в качестве главного организатора их работы.

Из всего многообразия стратегических альтернатив осуществляется непосредственный выбор наиболее предпочтительного варианта.

Сам процесс стратегического выбора проходит не только на рациональном уровне, но и на иррациональном — по интуиции, опыту, умению предвидеть обстановке и т. п.

Установлено, что на выбор стратегии влияет множество факторов. Важнейшие из них:

- вид деятельности и особенности отрасли, в которой работает пред­приятие;

- характер целей, которые ставит перед собой, предприятие;

- ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры;

- финансовые ресурсы и обязательства предприятия по уже принятым решениям;

- состояние внешней среды;

- виды и степень рисков;

- предпринимательские способности;

- степень зависимости от среды;

- фактор времени.

Сформированные стратегии оцениваются по степени пригод­ности для достижения главных целей предприятия и соответствия их требованиям окружения, а также возможностям развития орга­низации.

При выборе необходимо придерживаться определен­ных критериев:

1) Соответствие возможностям и угрозам внешней среды.

2) Соответствие целям предприятия и совместимость с его миссией.

3) Достижение конкурентных преимуществ:

- использование сильных сторон предприятия и слабос­тей конкурентов;

- нейтрализация или компенсация слабых сторон пред­приятия и сильных сторон (преимуществ) конкурентов.

4) Выполнимость стратегии:

- наличие необходимых ресурсов;

- совместимость стратегии с внутренней организацией;

- возможные последствия.

5) Непротиворечивость стратегии:

- достижение портфельного баланса всех структурных подразделений предприятия;

- использование эффекта синергизма единой системы деловых единиц.

При выборе стратегии используются следующие методы:

- факторный анализ

- расчетно-конструктивный метод

- сравнительный метод

- метод моделирования

- метод сценариев

- метод анализа ликвидности

- экспертный метод

- иные методы (интуиция и т, п.)

Заключительный этап анализа стратегических альтернатив — оценка приемлемости риска, заложенного в стратегии.

Оценка оправданности риска производится по трем направлениям:

- реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;

- к каким негативным последствиям для предприятия может привести провал стратегии;

- оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.