link6216 link6217 link6218 link6219 link6220 link6221 link6222 link6223 link6224 link6225 link6226 link6227 link6228 link6229 link6230 link6231 link6232 link6233 link6234 link6235 link6236 link6237 link6238 link6239 link6240 link6241 link6242 link6243 link6244 link6245 link6246 link6247 link6248 link6249 link6250 link6251 link6252 link6253 link6254 link6255 link6256 link6257 link6258 link6259 link6260 link6261 link6262 link6263 link6264 link6265 link6266 link6267 link6268 link6269 link6270 link6271 link6272 link6273 link6274 link6275 link6276 link6277 link6278 link6279 link6280 link6281 link6282 link6283 link6284 link6285 link6286 link6287 link6288 link6289 link6290 link6291 link6292 link6293 link6294 link6295 link6296 link6297 link6298 link6299 link6300 link6301 link6302 link6303 link6304 link6305 link6306 link6307 link6308 link6309 link6310 link6311 link6312 link6313 link6314 link6315 link6316 link6317 link6318 link6319 link6320 link6321 link6322 link6323 link6324 link6325 link6326 link6327 link6328 link6329 link6330 link6331 link6332 link6333 link6334 link6335 link6336 link6337 link6338 link6339 link6340 link6341 link6342 link6343 link6344 link6345 link6346 link6347 link6348 link6349 link6350 link6351 link6352 link6353 link6354 link6355 link6356 link6357 link6358 link6359 link6360 link6361 link6362 link6363

Этика деловых отношений. Часть 2 — Ведение делового совещания

 Ведение делового совещания
 
 

Каждое деловое совещание должно заканчиваться принятием решения. Для этого, прежде всего, его участникам надо точно определить про­блему. В ее определении обычно участвует вся группа, а ведущий сове­щание «двигает» ее к выработке новых идей. Опасность заключается в том, что многие менеджеры игнорируют творческое начало, не умеют слушать и поддерживать авторов предложений. Творческое принятие решений требует внимания ко всем альтернативам.

Неуспех многих совещаний часто объясняется тем, что реально имеется слишком много вариантов и возможностей. В такой ситуации менеджер и его группа оказываются дезориентированными, и совеща­ние ни к чему не приводит. Чтобы этого не происходило, следует при­нимать решение по пяти этапам*.

Первый этап -это УСТАНОВЛЕНИЕ КОНТАК­ТОВ. Когда вы начинаете совещание, то ваша пер­вая задача — создать психологический комфорт для всей группы. Используя активное внимание, в частности, визуальный контакт, сообщите каждому о том, что вы заметили его присут­ствие. Внимание — это основа благоприят­ного психологического климата.

Часто совещания начинаются с немед­ленного переключения на проблему, кото­рую надо решить. Вы же найдите время для неформального вступления, обеспечь­те удобное место для встречи. Комфортное окружение и внимание к людям дают более

результативные совещания, и вы встретите меньшее сопротивление новым идеям.

Начав совещание, изложите повестку дня и цель встречи. Здесь должны проявиться ваши навыки лидерства, умение изложить свою точку зрения. Вы увидите, что четко заяв­ленный порядок проведения совещания — одно из важных условий успеха.

Имеет смысл рассказать участни­кам, что вначале вы определите пробле­му, затем цели компании на будущее, а потом будут разработаны альтернати­вы решений. В конце вы можете сказать, что к исполнению будет принята одна-две альтернативы из предложенных. Но вы не под­сказываете участникам, как себя вести и как решать про­блему. Вы просто предлагаете некую открытую структуру группо­вого принятия решений.

Второй этап — это ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Вы как ли­дер группы можете проявить свою готовность обсуждать проблему, задав открытый вопрос типа: «Каково мнение всех присутствующих об этой проблеме? Какие первоочередные задачи необходимо решить?» После того как участники совещания дадут свое определение про­блемы, вы можете дальше вести дискуссию по интересным идеям и предложениям с помощью поощрения. Просто отмечайте интересные идеи и повторяйте их с вопросительной интонацией, что должно пока­зать вашу поддержку.

Точно так же вы можете использовать пересказ, чтобы прояснить слишком сложные или запутанные предложения. Особенно это важно, если среди участников назревает конфликт. Четкий пересказ того, что сказал сотрудник, может помочь преодолеть саботаж или враждебность при реализации идеи.

Если вы обращаете внимание на невербальное поведение, то мо­жете заметить тех участников, которые «отключились» от обсуждения. В этот момент можно пересказать то, что происходит на совещании, и спросить несогласных об их мнении.

По мере обсуждения проблемы сложности неизбежно нарастают. Тогда наступает время для обобщения, промежуточного подведения итогов. Периодически останавливайте обсуждение и подводите итог услышанному, используйте запись. Обобщение не означает одобрения или принятия идеи, это просто некая метка, указывающая, на каком этапе находится обсуждение, и говорящая, что можно переходить к сле­дующему пункту.

В конце совещания полезно подвести общий итог того, как сфор­мулирована проблема. В этом обобщении должны содержаться ключе­вые моменты определения проблемы, и сотрудники при необходимос­ти по ходу могут вносить добавления и коррективы.

Следующий, третий по счету этап проведения делового совеща­ния — это ОПРЕДЕЛЕНИЕ его ЦЕЛЕЙ. К этому этапу можно перей­ти сразу после формулирования проблемы. Это чаще всего делается в форме следующего вопроса к присутствующим: «Мы определили про­блему, а в чем состоит наша основная цель при ее решении? Чего мы хотим добиться?»

Иногда при бурно протекающем процессе обсуждения некоторые участники чувствуют, что их мнения не слышат. Они сидят сзади, не принимая участия в обсуждении, хотя, может быть, именно у них в го­лове лучшее решение. Здесь полезно проверить, действительно ли каж­дый участник вовлечен в обсуждение.

Используя обобщение, вы придадите мыслям и фактам более орга­низованную форму. Полезно отметить индивидуальные или группо­вые чувства по отношению к фактам, особенно если обсуждение было жарким и противоречивым. Подводя итоги, поддерживайте визуаль­ный контакт с каждым членом группы. Спрашивайте об их реакции на определение проблемы и ваше резюме, предлагайте дополнить или по­править. Лучше побольше потратить времени на то, чтобы участники пришли к согласию в определении проблемы и целей. Имея четкое оп­ределение проблемы и целей, можно переходить к следующему (чет­вертому) этапу — ВЫРАБОТКЕ АЛЬТЕРНАТИВ.

Большинство деловых совещаний начинается прямо с этого этапа. Руководитель быстро дает свое определение проблемы и намечает цели. И после этого можно переходить к выработке решения.

Затратив достаточно времени на предыдущих эта­пах, вы увидите, что участники совещания более охотно делятся своими идеями и активно вовлече­ны в обсуждение.

Вы вновь можете ис­пользовать резюме и приемы выслушивания для перехода к четверто­му этапу. Например: «Мы определили проблему как... и мы хотели бы видеть в качестве идеального решения про­блемы... Какие мы имеем возможности, чтобы максимально прибли­зиться к оптимальному решению проблемы?» Таким образом, вы пе­реходите к выработке альтернатив. Задавая открытый вопрос, вы предлагаете участникам продолжить обсуждение. Вновь можно при­менить приемы поощрения, пересказа, признания чувств, чтобы выя­вить взгляды каждого.

На всех этапах вы структурируете совещание с помощью приемов выслушивания. Хотя вы явно выполняете роль лидера, свое мнение по решению проблемы вы пока держите при себе.

На каждом этапе вы можете высказать свои соображения. Но вни­мательно следите за коллегами. Вы заметите, что каждый раз, когда вы выдаете свои идеи, их участие сужается. Значит, эффективный лидер старается свести свое участие к минимуму. Именно на четвертом этапе имеет смысл изложить свои мысли. Но пусть сначала участники изло­жат свои идеи.

Практика убеждает, что очень полезно подводить итоги каждой альтернативы и заносить в список. Если этого не делать, то некоторые участники совещания будут повторять вновь и вновь свою идею, пока не поймут, что их заметили. Или тот сотрудник, чью идею не заметили, отключится от дальнейшего участия в совещании.

Пятым этапом принятия решения следует считать выработку у участников ГОТОВНОСТИ К ДЕЙСТВИЮ. Вести совещание не оз­начает говорить каждому, что он должен делать. Если альтернативы возможных действий всем ясны, то следует фокусирующий вопрос: «Какую из альтернатив мы выбираем для реализации?» Такой вопрос приведет группу к совместному решению.

Когда решение принято, то для выполнения конкретных задач надо найти добровольцев либо самому раздать поручения. Если во время совещания в полной мере были выявлены все возможности участни­ков, раздавать поручения необязательно — в ходе обсуждения пробле­ма уже была поделена на задачи членами рабочей группы.

В заключение дадим наиболее общие рекомендации по выработке решений деловых совещаний.

1.На правах ведущего выработайте рациональную структуру обсуждения. Уделяйте внимание каждому с помощью визуального кон­такта или других приемов внимательного выслушивания мнений.

2.Выявите проблему и четко сформулируйте ее сущность. Дайте возможность всем присутствующим высказаться. Отметьте чувства возникшие вокруг ключевых идей. Сделайте резюме, касающееся про­блемы и способов ее решения, привлекая при этом мнение присутству­ющих.

3.Определите цели. Для этого обсудите возможность идеального решения проблемы, даже если это кажется недостижимым. Предпри­мите усилия, чтобы вовлечь каждого из присутствующих в процесс оп­ределения проблемы и постановки целей.

4.Ищите возможность выработки альтернатив. Оказывайте поддержку авторам новых идей. Постарайтесь поощрить каждого из них. Рассмотрите хотя бы три альтернативы (нет настоящего выбора, если не имеется, по крайней мере, трех вариантов).

5.Готовьтесь к действию. Постарайтесь, чтобы у каждого была чет­кая инструкция относительно его личных действий. Убедитесь, что все последующие шаги четко поняты и каждый будет продвигаться к взаи­мосогласованной цели. В конце совещания подведите его итоги.

 

Совещание можно закончить подведением итогов. Обычно это итого­вое заключение стараются опустить — все устали и торопятся. Но, по­тратив на него немного времени, вы сильно продвинетесь в исполне­нии задуманного. Именно на конечном этапе часто теряются хорошие идеи. Эффективно проведенное совещание должно иметь конкретные последствия.

Ведущему совещание при подведении итогов обсуждения того или иного вопроса, обобщая важнейшие положения, целесообразно выяс­нить у присутствующих, все ли его правильно поняли. Даже если вы не требуете формального согласия, в конце собрания следует обратиться к присутствующим с такой фразой: «Мы сейчас договорились... Все ли согласны с этим?» После этого нужно убедиться в правильности реак­ции собрания.

Завершайте совещание в точно назначенное время. Таким обра­зом вы обеспечите себе репутацию умелого организатора. При прове­дении последующих заседаний участники будут уже сами себя дисцип­линировать и стремиться к своевременному выполнению повестки дня; никто не будет затягивать свое выступление и занимать время следую­щего участника.

Хотя для любого руководителя главное в деловом совещании — его итог, качественность, эффективность принятого решения, тем не менее очень важны и чисто психологические последствия подобного мероприятия. Люди должны уйти с совещания, не испытывая раздра­жения, не ощущая антипатии к кому-то из коллег, чье мнение получи­ло признание большинства, и не испытывая чувства дискомфорта, если, скажем, какая-то их идея таким признанием не пользуется.

На заключительном этапе совещания важно не забыть зафикси­ровать, кто и что будет выполнять. И кроме того, следует проследить, чтобы все присутствующие получили протокол результатов совеща­ния . На основании этого официального документа руковод­ство вправе требовать от сотрудников выполнения при­нятых решений.

Протокол, в котором правильно зафиксирова­но основное содержание выступлений и сформулированы принятые решения, может оказать неоценимую помощь в служебных конфлик­тах, возникающих на почве непреднамерен­ного или умышленного искажения чьей-либо мысли, забывчивости или непонимания сути дела. Протокол отражает фактическое состо­яние рассматриваемого вопроса на предпри­ятии на день и час совещания.

В формуляр протокола входят: наиме­нование ведомства, учреждения или пред­приятия, название вида документа (прото­кол), дата заседания, индекс (номер), место заседания, гриф утверждения (если протокол подлежит утверждению), заголовок, куда входит наименование коллегиального органа или конкретного совещания, указание фамилий пред­седателям секретаря, состав присутствующих, пове­стка дня, текст по форме «слушали — решили» (поста­новили), подписи председателя и секретаря. В зависимости от полноты фиксации хода совещания выделяют краткий и полный протоколы. В кратком не приводятся целиком тек­сты выступлений, а указываются только повестка дня, фамилии выс­тупавших, тема выступлений и принятые решения. Полные протоко­лы дают возможность судить не только о характере совещания, но и о деятельности предприятия, учреждения, фирмы в целом. Полный про­токол обычно ведут с помощью стенографической или магнитофонной записи.

Важно, чтобы при составлении протокола обеспечивалась его юри­дическая полноценность, которая определяется наличием всех необ­ходимых реквизитов, правильным их оформлением и строгой досто­верностью информации, отраженной в протоколе. Нередко на совеща­ниях решения принимаются путем голосования, поэтому в протоколе должно быть указано число присутствующих (ибо от этого зависит кворум, установленный уставом предприятия или законом), а иногда и явочный лист с подписями присутствовавших на заседании (напри­мер, в случае присуждения ученых степеней и званий, прохождения по конкурсу).

 

 

Вы здесь: Главная Деловое общение и культура Этика деловых отношений. Часть 2