link6068 link6069 link6070 link6071 link6072 link6073 link6074 link6075 link6076 link6077 link6078 link6079 link6080 link6081 link6082 link6083 link6084 link6085 link6086 link6087 link6088 link6089 link6090 link6091 link6092 link6093 link6094 link6095 link6096 link6097 link6098 link6099 link6100 link6101 link6102 link6103 link6104 link6105 link6106 link6107 link6108 link6109 link6110 link6111 link6112 link6113 link6114 link6115 link6116 link6117 link6118 link6119 link6120 link6121 link6122 link6123 link6124 link6125 link6126 link6127 link6128 link6129 link6130 link6131 link6132 link6133 link6134 link6135 link6136 link6137 link6138 link6139 link6140 link6141 link6142 link6143 link6144 link6145 link6146 link6147 link6148 link6149 link6150 link6151 link6152 link6153 link6154 link6155 link6156 link6157 link6158 link6159 link6160 link6161 link6162 link6163 link6164 link6165 link6166 link6167 link6168 link6169 link6170 link6171 link6172 link6173 link6174 link6175 link6176 link6177 link6178 link6179 link6180 link6181 link6182 link6183 link6184 link6185 link6186 link6187 link6188 link6189 link6190 link6191 link6192 link6193 link6194 link6195 link6196 link6197 link6198 link6199 link6200 link6201 link6202 link6203 link6204 link6205 link6206 link6207 link6208 link6209 link6210 link6211 link6212 link6213 link6214 link6215

Этика деловых отношений. Часть 2 — Подготовка к проведению делового совещания

Подготовка к проведению делового совещания

 

В наиболее общем виде подготовка к проведению совещания включает следующие действия: принятие решения о его проведении, определе­ние тематики, формирование повестки дня, определение задач собра­ния и его общей продолжительности, даты и времени начала, состава участников, примерного регламента работы, подготовка руководите­ля, подготовка доклада и проекта решения, предварительная подготовка участников и помещения, а при необходимости — размещения, пита­ния, проезда участников к месту заседания.

После того как принято решение о проведении совещания, наме­чается состав участников. Приглашается достаточное число, но толь­ко тех, которые действительно необходимы, при отсутствии которых совещание было бы неэффективным. Однако степень деловой заинте­ресованности — не единственный критерий при отборе участников со­вещания. Иногда необходимо учитывать и достаточность их служеб­ных прав.

Поскольку деловое совещание предполагает свободную дискуссию, необходимо прежде всего подобрать дискутантов. Причем речь идет не о поиске угодных руководству лиц, а о привлечении к участию в дискуссии достаточно спокойных, выдержанных людей, способных корректно реагировать на противоположные точки зрения и их при­верженцев. Присутствие последних следует рассматривать в качестве безусловно позитивного элемента дискуссии. Ведь групповое едино­мыслие губительно сказывается на эффективности принимаемых кол­лективом решений.

Определяя время начала совещания, следует принять во внимание ритм работы. Чтобы не заставлять людей в течение дня без конца пере­ключаться с одного вида работы на другой, заседания целесообразно проводить в начале или в конце рабочего дня либо после обеденного перерыва. С учетом общих затрат времени — т. е. времени, необходимо­го не только непосредственно для проведения заседания, но и на сборы, переходы, возвращение и включение в работу — начало и конец совеща­ния нужно планировать так, чтобы не оставалось «пустых» отрезков времени: если оно окончится за 15 минут до обеденного перерыва, то это наверняка будут потерянные минуты.

Требуется заблаговременно оповестить участников совещания о его проведении и познакомить с повесткой дня, со всеми нужными ма­териалами, чтобы их выступления были продуманы заранее.

 

Начинать совещание нужно точно вовремя и сразу согласовать с его участниками правила совместной работы, например, регламент выс­туплений или порядок принятия решений. После чего одному из учас­тников следует поручить ведение протокола.

Ведущему совещание следует владеть техникой вступительного слова, которое занимает обычно 3-4 минуты. За это время ведущий должен сообщить:

—цель совещания;

—повестку дня;

—возможные решения и условия их принятия;

—порядок ведения и оформления протокола.

Затем следует решить, в какой последовательности будут обсуж­даться вопросы повестки дня. Обычно считают, что они должны быть рассмотрены по степени своей важности и сложности. Этот подход счи­тается наиболее целесообразным.

Ведущий совещание обычно выбирает один из двух основных сти­лей его ведения: дипломатический или авторитарный.

Дипломатический стиль предполагает учет мнения всех участни­ков совещания. При этом неизбежны компромиссы. Присутствующие совещании убеждаются, что есть и их вклад в принятие решения, что их сотрудничество вам как руководителю небезразлично.

При авторитарном стиле руководства некоторые участники стре­мятся «протащить» свои проекты, действуют напористо. Партнерам на совещании редко выпадает возможность высказаться. При таком веде­нии совещания руководитель уверенно держит бразды правления в своих руках, подает множество предложений, сообщает новую инфор­мацию, формирует свое мнение категорично, не допуская возражений, не добивается общего согласия, не ищет поддержки, необходимой для реализации решений.

Выбор способа поведения зависит от поставленных целей, а так­же от конкретной ситуации, в которой вы будете проводить то или иное совещание. Дипломатия в общении здесь уместна в следующих случаях: когда достаточно времени, чтобы обсудить все доводы; решение будет успешно внедрено только тогда, когда его при­знают все участники обсуждения; участники совещания понимают проблему и знают варианты ее разрешения; возникли большие разногласия, и необходимо убедить несоглас­ных в правильности принимаемого решения.

Авторитарное поведение допустимо, если по каким-либо причи­нам нельзя обратиться к помощи партнеров. Это бывает в том случае, если необходимо как можно быстрее принять решение.

Психологи утверждают, что оба стиля поведения дипломати­ческий и авторитарный — могут приводить к успеху. Однако автори­тарное ведение совещания следует отнести к нежелательным исклю­чениям, особенно если его участникам придется работать и дальше. Поэтому есть смысл подробно рассмотреть лишь дипломатический стиль ведения делового совещания как предпочтительный в новых ус­ловиях, когда административно-командная система осталась в прошлом.

Одна из основных задач менеджера, ведущего деловое совещание в своей группе в демократическом стиле, — привлечь как можно больше фактов, чтобы более полно оценить сложность обсуждаемой проблемы, а также вовлечь присутствующих в процесс ее решения. Как утвержда­ет известный американский психолог Алан Е. Айви, чьи рекомендации приводятся ниже, ведущий совещание менеджер должен прежде всего выяснить: 1) каковы факты? и 2) как их оценивают присутствующие? Конечно, у менеджера должна быть своя точка зрения на сложившуюся ситуацию, но необходимо знать и точку зрения других, а иначе не понять, правы они или нет в своем понимании проблемы.

Если верна чужая точка зрения, менеджер может изменить свой взгляд на ситуацию. Если коллеги не правы или пропускают что-то существенное, менеджер может сообщить недостающие факты. В лю­бом случае всегда важно знать, что думают и что могут сделать дру­гие люди.

Факты и то, как присутствующие на совещании специалисты их оценивают, — вот основа для принятия решения. Легче и быстрее по­лучить необходимые для этого данные через правильно поставленные вопросы. С помощью таких вопросов можно успешно передать свои мысли и построить цепочку умозаключений, приводящую к нужным выводам. Вопросы — прекрасный инструмент для того, чтобы напра­вить совещание в желательное для вас русло.

ОСНОВНОЙ ПОРЯДОК ВЫСЛУШИВАНИЯ. Его основные элементы следующие.

1.Открытые вопросы для получения общей картины проблемы, включая вопросы типа «что» для выявления фактов и «какие» для понимания чувств и ценностей в связи с этими фактами.

2.Поощрение, которое заключается в повторении ключевых слов. Тем самым вы получаете более полную информацию.

3.Обратная связь в виде пересказа, чтобы выступающий понимал, что его правильно услышали.

4.Отражение и признание чувств, дающее понять собеседнику, что вы заметили его основные эмоции.

5.Резюме, систематизирующее, организующие факты и эмоции.

Действуя по этой схеме руководитель сможет хорошо провести совещание. Открытые вопросы позволят всем присутствующим высказать свое мнение. Прием поощрения может развить главные идеи, а пересказ и отражение чувств подскажут менеджеру правильно ли он выслушал группу. Обобщение (резюме), применяемое по ходу совещания и обязательное в конце, поможет ему организовать факты и чувства в систему.

В процессе делового совещания очень важно контролировать его ход. В этой связи большой интерес представляют советы немецкого психолога Михаэля Биркенбиля.

1.Руководителю следует оставаться на нейтральных позициях! Это положительно воздействует на эмоциональное состояние присутствующих.

2.Постоянно поддерживать разговор. Если же возникает неловкая пауза сразу же вмешиваться: с помощью дополнительных вопросов, объяснений или путем подведения предварительных итогов.

3.Немедленно принимать меры в случае возникновения напряжения, обусловленного эмоциями. Не в коем случае не должен разгореться спор!

4.Отклонять непродуманные решения! Только подкрепленные фактическим материалом решения должны приниматься во внимание.

5.Высказывание всех участников должно осуществляться путем поименного вызова.

6.Всегда должен говорить только один человек. Необходимо препятствовать возникновению стихийных дискуссий на совещании.

7.Руководитель совещания должен выслушивать мнения всех оппонентов! Никакие идеи не удерживаются так упорно, как те, которые не обсуждались.

8.Совещание — не поле боя, на котором противник должен быть «уничтожен», поэтому необходимо стремиться к выработке общих подходов. Всегда можно найти точки соприкосновения, если только захотеть.

9.Следует нетерпимо относиться к экскурсам в прошлое и отклонениям от темы, которые допускают отдельные участники. Совещание должно последовательно, шаг за шагом приближаться к решению поставленной проблемы.

10.Чтобы исключить недоразумения, руководитель совещания должен при необходимости уточнять сообщения отдельных участни­ков словами: «Я это правильно понял? Так будет правильно?»

11.Надо чаше подводить промежуточные итоги для того, чтобы продемонстрировать участникам, как близки они уже к цели.

Руководитель совещания должен экономить время! Уже в са­мом начале надо объяснить, что проблема может быть, без сомнения, решена в отведенное время. Если это возможно, не следует затягивать совещание ни на одну минуту.

Вы здесь: Главная Деловое общение и культура Этика деловых отношений. Часть 2