link5920 link5921 link5922 link5923 link5924 link5925 link5926 link5927 link5928 link5929 link5930 link5931 link5932 link5933 link5934 link5935 link5936 link5937 link5938 link5939 link5940 link5941 link5942 link5943 link5944 link5945 link5946 link5947 link5948 link5949 link5950 link5951 link5952 link5953 link5954 link5955 link5956 link5957 link5958 link5959 link5960 link5961 link5962 link5963 link5964 link5965 link5966 link5967 link5968 link5969 link5970 link5971 link5972 link5973 link5974 link5975 link5976 link5977 link5978 link5979 link5980 link5981 link5982 link5983 link5984 link5985 link5986 link5987 link5988 link5989 link5990 link5991 link5992 link5993 link5994 link5995 link5996 link5997 link5998 link5999 link6000 link6001 link6002 link6003 link6004 link6005 link6006 link6007 link6008 link6009 link6010 link6011 link6012 link6013 link6014 link6015 link6016 link6017 link6018 link6019 link6020 link6021 link6022 link6023 link6024 link6025 link6026 link6027 link6028 link6029 link6030 link6031 link6032 link6033 link6034 link6035 link6036 link6037 link6038 link6039 link6040 link6041 link6042 link6043 link6044 link6045 link6046 link6047 link6048 link6049 link6050 link6051 link6052 link6053 link6054 link6055 link6056 link6057 link6058 link6059 link6060 link6061 link6062 link6063 link6064 link6065 link6066 link6067

Этика деловых отношений. Часть 2 — МАНИПУЛЯТИВНЫЕ ТАКТИЧЕСКИЕ ПРИЕМЫ

Манипулятивные тактические приемы

 

Нередко бывает, что в процессе ведения коммерческих переговоров партнер оказывается манипулятором, т. е. человеком, который пытается использовать оппонента и его личные особенности и слабости для достижения своих корыстных целей. Для этого он использует следующие ПРИЕМЫ.

НАМЕРЕННЫЙ ОБМАН. Партнер утверждает нечто заведомо ложное. Однако в случае, если вы выражаете сомнение, он изображает обиду и даже оскорбление. Что же делать в этом случае?

Прежде всего следует отделить данного человека от решаемой вме­сте с ним проблемы. Если у вас нет причин доверять ему, не делайте этого. Но это вовсе не означает, что вы должны назвать его лжецом. Переговоры должны продолжаться, но уже без доверия.

Поэтому, когда вы почувствуете, что ваш партнер приводит фаль­шивые факты, не старайтесь сразу уличить его во лжи. Заявите такому партнеру, что вы ведете переговоры независимо от того, доверяете или не доверяете ему, и собираетесь проверить все его фактические заявле­ния, поскольку это ваша принципиальная позиция на переговорах. Та­кого рода заявления всегда нужно делать в очень корректной форме с соответствующими в таком случае извинениями.

СОМНИТЕЛЬНОСТЬ НАМЕРЕНИЙ. Если намерение другой сто­роны выполнить соглашение сомнительно, то, выразив для приличия уверенность в ее честности и малой вероятности нарушения условий соглашения, внесите в договор пункты, обеспечивающие выполнение обязательств, а еще лучше — конкретные жесткие санкции в случае не­соблюдения условий договора.

НЕЯСНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. В тот момент, когда вы считаете, что выработана твердая договоренность, другая сторона объявляет вам, что у нее нет полномочий и прав принимать окончательное решение и идти на уступки и ей необходимо теперь получить одобрение другого лица.

В этом случае рекомендуется следующая тактика поведения. Преж­де чем приступить к договору, спросите: «А какими именно полномо­чиями вы располагаете в данном случае?» Получив уклончивый ответ, оставьте за собой право пересмотреть любой пункт переговоров или требуйте беседы с лицом, обладающим реальными правами. Если рас­сматриваемая ситуация возникла в конце переговоров, можно сказать партнеру: «Если ваше руководство одобрит этот проект, будем считать, что мы договорились. В противном случае каждый из нас волен вно­сить в проект любые изменения».

ПРЕДНАМЕРЕННЫЙ ВЫБОР ПЛОХОГО МЕСТА ДЛЯ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ. Если вы подозреваете, что окружающая обстановка ра­ботает против вас, что неудобное помещение выбрано намеренно, что­бы вы стремились побыстрее закончить переговоры и были готовы ус­тупить по первому требованию, что делать в этом случае?

Прежде всего нужно постараться понять причины ваших непри­ятных ощущений, обсудить ваши предложения с другой стороной. Ска­жите, что вам неудобно. Предложите устроить перерыв, перейти в бо­лее удобное помещение или условьтесь о перенесении встречи на дру­гое время.

Заканчивая рассмотрение манипулятивных приемов ведения ком­мерческих переговоров, укажем общее тактическое правило противо­действия им. Суть его состоит в том, чтобы своевременно распознать тактику партнера, прямо заявить о ее наличии в его поведении и подвер­гнуть сомнению законность такой тактики, т. е. открыто обсудить ее.

 

Наиболее неблагоприятными переговорными ситуациями являются два особо сложных в тактическом отношении случая: когда партнер не настроен на конструктивный диалог и когда он занимает более выгод­ную позицию.

Начнем со случая, когда партнер ведет себя деструктивно, объяв­ляет о своей твердой позиции, критикует ваше предложение и вообще стремится делать только то, что обеспечивает максимум собственной выгоды. Естественно, что в такой ситуации вы можете испытать соблазн встать на свою защиту и склониться к тому, чтобы контратаковать.

Однако, если вы так поступите, дело кончится тем, что вы примете правила позиционного торга. Упорная защита своего предложения свя­жет вас и неизбежно приведет к столкновению. Скоро вы обнаружите, что находитесь в порочном кругу атаки и обороны.

Чтобы разорвать этот круг, следует постараться придать перего­ворам конструктивный характер, то есть отойти от их ведения мето­дом позиционного торга и начать диалог с партнером на основе прин­ципиальных переговоров. Для этого важно самому настроиться на кон­структивный характер ведения переговоров. Здесь есть несколько мо­ментов, которые следует иметь в виду.

Прежде всего нуж­но установить взаимо­отношения с партне­ром, для этого не следу­ет стремиться его обыгрывать» и применять первым различного рода приемы, направленные на конфронтацию.

Начинайте переговоры с рассмотрения тех мо­ментов, которые у вас и у
вашего партнера не вызывают возражений.

Во время обсуждений и аргументации своей позиции не надо пы­таться убедить партнера в ошибочности его точки зрения. Такое поведение может вызвать у него только раздражение.

Таковы основные моменты, которые следует иметь в виду, когда вы настраиваетесь на конструк­тивный характер ведения переговоров. Ведя с партнером диалог, целесообразно соблюдать несколько простых пра­вил, которые хорошо описаны американскими психологами Роджером Фишером и Уильямом Юри. Кратко перескажем их сущность.

Правило первое. Прежде всего надо постараться ОТВЛЕЧЬ ВА­ШЕГО ПАРТНЕРА ОТ ЗАНИМАЕМЫХ ИМ ДЕСТРУКТИВНЫХ ПОЗИЦИЙ, давая понять, что конструктивность на переговорах вы­годна прежде всего ему самому.

Правило второе. Если оппонент по-прежнему заявляет о своей твердой позиции, НЕ ОТВЕРГАЙТЕ, НО И НЕ ПРИНИМАЙТЕ ее. Когда оппонент атакует ваши идеи, не защищайте их, а переждите и дайте ему возможность выговориться. Короче говоря, откажите себе в удовольствии ответить оппоненту ударом на удар. Вместо того чтобы отражать его натиск, внимательно выслушайте все возражения и пока­жите, что понимаете, о чем идет речь, а затем направьте свои усилия на изучение интересов, которые стоят за такими возражениями.

Правило третье. ПРЕДЛОЖИТЕ ПАРТНЕРУ НЕСКОЛЬКО ВАРИАНТОВ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ. ПОПРОСИТЕ ЕГО ДАТЬ СВОИ ВАРИАНТЫ. Затем обратите внимание на необходимость усо­вершенствовать эти варианты. Попробуйте обсудить гипотетически, что произойдет, если одна из его позиций будет принята.

Правило четвертое. ПООЩРЯЙТЕ КРИ­ТИКУ, вместо того чтобы отбиваться от нее. Не просите принять или отвергнуть идею, спро­сите, что вашему оппоненту кажется непра­вильным (например: «Какие обстоятельства ме­шают вам принять во внимание мое предложе­ние?»).

Поощряя критику, старайтесь направить ее в конструктивное русло так, чтобы изменить ситуацию и обратиться за советом к своему оп­поненту. Спросите, что он сделал бы на вашем месте.

Правило пятое. Используйте в диалоге с ва­шим партнером ВОПРОСЫ, А НЕ УТВЕРЖДЕ­НИЯ. Утверждения вызывают сопротивление, в то вре­мя как вопросы вызывают ответы.

Правило шестое. Чаще ДЕЛАЙТЕ ПАУЗЫ, особенно пос­ле вопросов, которые вы задали. Если вам сделали неразумное пред­ложение или предприняли необоснованную атаку, самое лучшее — до поры промолчать.

Если вы задали вопрос, на который получили не­удовлетворительный ответ, просто ждите. Люди обычно чувствуют себя неловко в молча­нии, особенно если они не совсем уверены в справедливости своих высказываний.

Молчание создает впечатление безвыходного положений, и другая сторона будет чувствовать себя обязанной выйти из него, ответив на ват вопрос или выдвинув новое предложение.

Итак, уяснив тактику ведения переговоров в случае, когда ваш партнер не настроен на конструктивный диалог, рассмотрим теперь тактику ведения переговоров, когда ваш партнер занимает более вы­годную позицию.

Переговоры с партнером, позиция которого сильнее, чаще всего вызывает тревогу и чувство неуверенности. Однако говорить о вашей более слабой позиции можно лишь условно. Партнеры всегда взаимо­связаны (иначе они не сели бы за стол переговоров!) и, сле­довательно, равны.

Тактика ведения переговоров с более сильной стороной хорошо описана указанными выше аме­риканскими психологами Роджером Фишером и Уильямом Юри. Приведем их отдельные рас­суждения применительно к данному случаю переговорной практики.

Имея дело с более сильным партнером, вы можете испытать соблазн приспособить­ся к его взглядам. Чтобы защитить себя от такого соблазна, следует заранее продумать самый плохой вариант, на который можно пойти, т. е. установить свой «предел». Напри­мер, когда вы покупаете, пределом является наивысшая цена, которую вы можете уплатить. Если же вы что-то продаете, пределом является са­мая низкая приемлемая для вас цена. Предел — это позиция, которую вы не можете изменить.

Когда предел установлен, легче сопротивляться нажиму и соблаз­нам момента. Однако установление предела снижает стимул к поиску решений, которые могли бы согласовать различные интересы таким об­разом, чтобы это было выгодно обоим партнерам. Короче говоря, возни­кает вопрос: можно ли защитить себя от принятия нежелательной дого­воренности и одновременно предотвратить отказ от договоренности, на которую можно пойти? Оказывается, можно, если у вас появится мера, которая даст возможность оценить любое предложенное соглашение. Эта мера — наилучшая (из ряда имеющихся у вас) альтернатива.

Не подготовив никакой альтернативы возможному решению, вы необоснованно пессимистически оцениваете ситуацию, которая может возникнуть в случае провала переговоров. Если вы тщательно не про­думали, что будете делать в этом случае, значит, вы ведете такие пере­говоры с закрытыми глазами.

Однако нужна не всякая, а наилучшая из всех имеющихся у вас альтернатив возможному и невозможному для вас решению. Чем со­временнее ваша наилучшая альтернатива, тем больше у вас возможно­сти улучшить условия любого переговорного соглашения. Знание того, что вы собираетесь делать, если переговоры не приведут к соглашению, придаст вам дополнительную уверенность в процессе переговоров. Прервать переговоры легче, если вы знаете, куда направляетесь. Чем сильнее ваше желание прервать переговоры, тем больше вероятность добиться желаемого результата.

 

Вы здесь: Главная Деловое общение и культура Этика деловых отношений. Часть 2